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張應春談管理:如何以天為單位做好生產管理?

發布時間:2020-02-28 14:07:15    關鍵詞 : 如何以天為單位做好生產管理

 

導讀:“以天為單位做管理”把管理問題控制、解決在最短時間、最小范圍,使經濟損失降到最低,它是管理精細化的重要標志。




我在多次的節目當中都講到,中小私營企業的生產狀態是“非穩定態”:訂單不穩定、人員不穩定、設備不穩定、品質不穩定……要想在諸多不穩定因素的影響下做好生產管理,讓企業的業績處于相對穩定的狀態,推行以天為單位的管理是企業最好的選擇。


以天為單位的管理怎么做呢?如果沒有一些方法、工具,沒有一些指導的理念,“以天為單位做管理”也會變成紙上談兵。我結合朗歐企管多年的駐廠咨詢實戰經驗,今天在此與你介紹“以天為單位做好生產管理”的六個具體動作。



1、日計劃。  



日計劃,通常來講就是我們所說的事前有計劃,所有的生產訂單要分解為各部門的目標,目標細化要具體、定量,甚至要細化到每個機臺、每個人、每一天。


很多企業的生產計劃是一個非常粗獷的周計劃或者月計劃,甚至是毫無計劃性可言,業務員接到訂單后就把這個訂單一股腦兒地交由車間自主安排生產。企業的日計劃要做到位,就一定要每天滾動地來做計劃。


日計劃的指導思想是化小管理單位。


一個企業的生產管理做得好與不好,一個重要的標準就是看管理單位的大和小。有些企業是以月為管理單位進行管理,一個月了才通過工資、薪酬的體現,來對員工的工作進行評價;一個月了才通過財務部門知道上個月的各項業績指標情況。這是非常粗獷的管理,當企業在小規模的時候還可以這樣做,但當企業規模稍微大一點,一兩百人、上千人的時候,生產管理會處于一團糟的狀態,表現就是管理人員幾乎天天“救火”。


所以,管理者要懂得化小管理單位。由原來的一個月管一次,到一周管一次,到每天都管一次,甚至每個小時,你都去車間現場管一次。比如,每個小時,管理者要去填寫、檢查生產進度看板。


管理單位化得越小,管理就越好。這個是企業做日計劃的一個總的指導思想,無論是做生產管理,還是每一個人的時間管理,我們都要做到日計劃,每天有明確的計劃,這個是第一個動作。



2、日備料。



常言道:“兵馬未動,糧草先行”。我們要圍繞著制定的生產計劃,或者個人的工作計劃提前做一些準備。


生產管理要做好產前準備。很多人認為無生產不管理,這是錯誤的。我經常講:“絕大部分的生產管理工作都應當是在產品未開始生產之前完成的?!比?,品質資料、技術要求、物料采購、工藝參數等絕大部分工作都是在生產發生之前去完成的,這就要求管理者要圍繞著生產日計劃去做好產前準備。


明天要做什么,需要哪些準備?今天一定要全部到位。我講的日備料“今天備明天的物料”不是說每天就今天備明天的物料,如果僅僅是今天備明天的物料,那就麻煩,結果就是明天有什么物料就做什么產品。從生產計劃的角度來講,要求的是物料跟著計劃走,而不是計劃跟著物料走,因為經過嚴格評審后制定的生產計劃代表著的是客戶的需求、交貨日期,這是不能夠變動的。


為了讓物料能夠跟著計劃走,前期的準備一定要跟生產計劃相配套,為了達到這個目的,就必須打提前量,因此,根據生產周期的長短有月排查、周排查、日排查。這個備料不僅僅是指生產所必需的物料,更多的是指品質資料、技術要求、人員協調等。


日備料的指導思想是擴大管理范圍。


擴大管理范圍,是指從時間和空間上擴大。時間上,日備料要求做好月排查、周排查、日排查;空間上,生產管理要從生產車間擴大到倉庫、上下工序、供應商。



3、日協調。



開篇我講到中小工廠的生產狀態處于非穩定態,在生產過程中總會遇到這樣或那樣的異常,當然,影響生產的大問題,通過前面兩個動作“日計劃、日備料”基本能夠解決了,但一些細小的問題仍然是層出不窮,如,來料的異常、品質異常、員工心態異常、設備的異常等。面對這些異常就要快速地去處理,快速地去協調,在朗歐企管的咨詢項目上,朗歐老師每天都會在一個固定的時間召開生產協調會。


日協調的核心指導思想是快速處理異常。


很多企業不注重異常的快速處理,有問題就隨口講一下,講完后或許就忘記了,問題發生后所造成的損失就會越來越大。做生產管理,特別是中小型企業,要特別強調日協調,就是快速地去協調、處理生產異常。



4、日攻關。



攻關,即攻克難關,通俗講,就是集中優勢資源攻克工廠管理中的“疑難雜癥”。


生產管理的過程中,有了日計劃、日備料、日協調這些管理動作之后,依然會出現一些“頑疾”或者說一些瓶頸。這就需要管理者每天在生產管理開展的過程當中能夠立項,專項地去進行攻克。


從工業工程的角度叫做現場改善,每天要在現場做大量的現場改善,攻克很多動態的瓶頸和靜態的瓶頸。


日攻關的指導思想是攻克管理難點。


管理活動中遇到問題并不可怕,管理者要組織相關的資源,獲得各個部門的支持,一起來立項,聚焦瓶頸問題,集中“優勢兵力”去把它突破掉,它是充分調動企業中基層人員參與并快速解決異常的一個非常有效的方法。



5、日考核。



在很多企業特別是規模稍微大一點的企業中,經常有PMC負責人跟我說:“張老師,我們也做了計劃,也做了提前的物料排查,有賬面排查、有實物排查,我們倉庫還有實物備料,但為什么到最后我們企業的PMC依然運行得不好呢?”


這個時候我一般會問一個問題:“你有對每天的日計劃達成情況進行考核嗎?”如果能夠對企業的生產日計劃達成情況對各個部門進行考核,并且考核之后能夠讓大家覺得公平、公正,這至少能夠證明企業的PMC運作、企業的日計劃是有效的;反之,如果不能考核或者一經考核,員工就沒有積極性甚至出現一大堆意見,那就證明企業的生產計劃運作是有問題的。


日考核就是每天對員工的工作情況進行評價,如果能考核得下去,至少證明企業的計劃量是有的放矢的,物料準備是到位的,以及各種異常的協調是做到位了的,因為只有這些因素都運作正常以后,生產狀態才能處于一個相對穩定態,考核后員工才不會有意見,否則推行考核只會適得其反。這也是為什么很多企業推行PMC部日計劃的考核的時候,往往會在三個月、四個月、五個月之后才進行,規模稍微大一點的企業,推行改善時間長一點,甚至到六個月、七個月以后,才開始推行每天日計劃的考核,這就是原因所在。


所以,日考核是每天要做的,日考核的指導思想是關注管理結果。



6、日稽查。



日稽查,即每天反反復復地去檢查。主要圍繞前面5個管理動作中的制度、方案、表單、流程卡等進行反復稽查,以確保日計劃的有效達成,最重要的是,在此過程中培養員工按規定做事的習性。


除了稽查員的專職檢查之外,管理人員也要去檢查,反復查,查反復,反反復復地檢查這些動作有沒有落實到位。我經常說:“你的下屬不會做你希望他做的事情,而他會做你一定會去檢查的事情。


日稽查的指導思想是增加管理頻次。


管理是需要去檢查的,如果沒有檢查,沒有去落實,就意味著這個管理動作,只是停留在“日計劃、日備料、日協調,日攻關、日考核”概念的層面。


日稽查的指導思想就是增加管理頻次,一個問題,你持續千百次地去改善,它就變得沒有問題。就像很多企業推行作業指導書一樣,當你去檢查員工操作動作的時候,他也許會做個假動作應付你的檢查,但當你去檢查一千次一萬次的時候,他這個“假動作”也變成真動作了,因為他已經習慣了這個“假動作”,已經養成了按標準作業的習慣。



結語



做好以天為單位的生產管理,就是要做好日計劃、日備料、日協調、日攻關、日考核、日稽查。


以天為單位做管理,是一個管理的小循環,這六個動作缺一不可,不僅僅是生產管理,企業的每一個部門的管理,如,品質部、技術部、業務部都可以按照這6個動作來規范本部門的管理。


每天工作有計劃,有準備,異常有協調,難點有攻克,結果有評價,還有每天的檢查保執行,我相信企業的管理會變得井然有序,全體員工將養成良好的工作習慣和工作作風。



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